Le contrôle implique la soumission. L’autonomie, l’implication ! Extrait de « La vérité sur ce qui nous motive » Daniel H.Pink
L’un des objectifs majeurs du manager opérationnel consiste à faire monter son équipe en autonomie dans un cadre déterminé au service d’objectifs précis.
Le télétravail permet de servir cet objectif en partie, car il implique forcément plus d’autonomie pour les membres de l’équipe et plus de flexibilité pour le manager. Mais pas seulement ! Pour manager ses équipes à distance et réussir à augmenter leur implication, il faut s’adapter ! La prise en compte du stress, l’aide à l’organisation de travail, les nouveaux modes de communication, et la dynamique de groupe seront des points clés d’un management à distance réussi.
1. Mettre en place un plan de route managérial
Pourquoi est-ce important et comment mettre en place un plan de route pour améliorer l’implication de ses équipes ?
Si l’on se réfère au modèle de Karasek, le niveau de stress d’un collaborateur se mesure en fonction de l’intensité de la demande psychologique à laquelle il est soumis et du degré d’autonomie qui lui est accordé.
Ainsi, on constate que le degré de stress et le niveau d’activité d’un collaborateur varient en fonction de deux facteurs :
- La demande psychologique à laquelle le collaborateur est soumis (le nombre de tâches dont il a la responsabilité)
- Sa capacité à décider et gérer ses tâches en autonomie.
Ainsi, même si on peut penser que le travail à distance permet de réduire le stress, il peut survenir avec d’autres facteurs dûs à l’éloignement physique. Le manque de communication, le sentiment de ne pas avoir de latitude décisionnelle, l’impression d’être laissé pour compte (alors que le manager ne s’en occupe pas car tout va bien !).
Les modes de communications à distance, qu’ils soient synchrones (conf call, visio) ou asynchrones (sms, WhatsApp, mails), peuvent aussi accroître le stress (disponibilité permanente) et réduire la productivité si on se laisse sans cesse interrompre dans une tâche.
Pour accompagner ses collaborateurs vers moins de stress et plus d’implication au travail, il est donc crucial de savoir les faire gagner en autonomie. Le manager dispose d’un certain nombre d’outils d’aide à la prise d’autonomie. Voici 3 exemples qui peuvent être mis en place même à distance :
1) Le questionnement pour favoriser le management appréciatif :
Selon le principe « faire dire plutôt que dire », le manager doit privilégier le questionnement pour favoriser la prise de recul et la faculté d’analyse.
L’exemple le plus classique est dans la résolution d’un problème : « Qu’as-tu commencé à faire pour résoudre cette difficulté ? » « Que vas-tu mettre en œuvre ? » voire « Que préconises-tu ? ». Sans cette phase de questionnement primordiale, le manager voit son rôle cantonné à donner des instructions. Cela a pour conséquence de faire de ses collaborateurs des exécutants avec un degré d’autonomie nul.
2) L’accompagnement managérial optimisé sur la base d’un référentiel de compétences.
Dans ce cas, le manager adoptera une posture proche de celle d’un coach avec un process en trois phases :
- Le brief : pour mettre en confiance, répartir les rôles, atténuer le stress et donner du sens à l’accompagnement.
- L’accompagnement managérial : le manager se met plutôt en retrait dans un premier temps, avant de se montrer plus actif ensuite. Il écoute et observe, prend des notes pour être en mesure de procéder à une analyse plus fine. Il se tient prêt à intervenir durant l’entretien pour soutenir son collaborateur en cas de difficulté. L’accompagnement managérial doit être régulier et surtout bienveillant. Sa finalité est de partager des clefs de réussite pour favoriser l’acquisition des bonnes pratiques.
- Le débrief : le manager questionne le collaborateur sur ce qu’il a bien fait (points forts) puis sur ses axes de progrès. Pour un meilleur pilotage, il définit deux actions prioritaires à mettre en œuvre à court terme pour placer son collaborateur sur « de bons rails ».
Ce mode de coaching pourra facilement être mis en place à distance grâce à la visioconférence.
3) Le parcours d’entrainement
Pour faciliter la montée en compétence, le manager peut également construire, avec son collaborateur, un vrai parcours d’entrainement. La créativité est alors de mise et doit toujours avoir comme priorité de servir l’objectif initial.
Parmi les étapes de ce parcours on peut notamment citer toutes celles qui peuvent être adaptables à distance : les mises en situation (en utilisant les salles de petits groupes dans Zoom par exemple), les flash formations (10 minutes), les réunions de partage des bonnes pratiques, le recueil des bonnes pratiques, les formations produits, les quizz, les tutoriels et le e-learning … C’est au manager de choisir le bon moyen au bon moment. Le choix de suivre une formation à distance pendant les jours de télétravail peut être une bonne option pour favoriser les apprentissages.
2. L’atteinte des modes de communication à distance sur le management
Lorsqu’on sait que 55% de l’information passe par le langage non verbal (posture, gestuelle, regards…), on se rend vite compte que la qualité de communication est affaiblie. Pour ceux qui ont participé à leur première visioconférence à plusieurs lors du confinement, le constat est sans appel : les échanges deviennent beaucoup plus superficiels, les regards ne se croisent plus, les discussions informelles s’estompent. Les difficultés se révèlent aussi avec les conférences téléphoniques qui s’avèrent parfois peu efficaces. La désorganisation peut vite se faire ressentir, à moins d’avoir un vrai leader de réunion qui suive l’ordre du jour, les objectifs et le timing.
En outre, ces modes de communications provoquent souvent un manque flagrant d’interaction auquel s’ajoute la possibilité d’assurer une présence inactive voire absente : il suffit de couper son micro et de faire autrechose.
A cela s’ajoute la fatigue cognitive liée à la multiplication des réunions sur des outils virtuels, la fatigue visuelle et la déconcentration.
Par conséquent, cette configuration n’est pas optimale sur le long terme et il vaudra mieux privilégier un mix entre présentiel et télétravail.
3. La redistribution des rôles dans une équipe à distance
C’est un fait, le travail à distance sans organisation préalable a modifié la dynamique du groupe. On sait combien les échanges informels contribuent à tisser du lien et à créer une dynamique dans une équipe. De fait, il existe une forme d’habitude dans les rôles occupés par chacun dans le groupe qui se retrouve perturbée voire remise en question lorsque l’équipe se retrouve éclatée
par la distance. Chacun des membres s’est forgé une identité sociale au sein même du groupe dans lequel il évolue, et cette nouvelle forme d’organisation soudaine peut venir redistribuer temporairement les cartes. Par exemple, les membres du groupe plus à l’aise avec les nouvelles technologies pourraient apparaître temporairement comme plus performants au regard des autres, tandis que les moins habitués pourront sembler se distancier contre leur gré des objectifs du groupe.
Le télétravail implique de repenser la dynamique de groupe, et par ricochet d’adapter son management à la nouvelle distribution des rôles et des besoins.
Les facultés de certains pour les nouvelles technologies, tout comme les capacités de motivation intrinsèque et la malléabilité cognitive, forment désormais un nouveau moteur de leadership dans une équipe à distance. Les managers opérationnels devront savoir développer et mettre en avant ces talents d’un nouveau genre.
Côté formations en management, l’offre doit s’adapter à ces nouvelles dynamiques d’animation de son réseau à distance qui vont prendre de plus en plus de place dans nos vies professionnelles. C’est ce que met en place Booster Academy tant au niveau de ses formations inter-entreprises qu’en formation intra-entreprise, répondant ainsi à vos besoins spécifiques.
Face aux difficultés de recrutement, à la nécessité impérieuse de fidéliser les talents, aux exigences accrues des clients et des collaborateurs et aux changements profonds et accélérés de la relation au travail, les managers ont un rôle déterminant à jouer : enclencher et favoriser la montée en compétences au service de l’autonomie de leur équipe.
